Op zondag 19 april 2015 - 20:38 schreef Stylzz het volgende:Alles wat riekt naar IT, moet nu haar businessrelevantie
bewijzen. We zien dan met name dat IT wordt ingebed in de
budgetcycli, en in portfoliodenken en doen. Kwantificering
is tegenwoordig de kern van de zaak, teneinde de businessopbrengsten
goed te kunnen inschatten. Als een goed huisvader
omgaan met IT dat is waar we voor staan. Het begint
bij het uiteenrafelen en op noemers brengen.
In zeven stappen nemen we hier de verantwoording van
IT-investeringen onder de loep. Allereerst het waarom, vervolgens
het doel dat we willen bereiken. Daarna de praktijk
en de recente historie. Het grote probleem is de volgende
stop, gericht op de juiste marsroute. We eindigen met de
brede context waarin IT-investeringen staan. Dat brengt ons
terug bij het doel dat ons drijft.
1 Dwingende redenen
Vanwege krimpende budgetten steken organisaties tegenwoordig
alleen geld in projecten die aantoonbaar véél geld
zullen opleveren. Tevens willen ze meer helderheid in wat
betreft IT-uitgaven en inzicht in de risicos die dergelijke
investeringen met zich meebrengen. In mei 2003 meldde
Economist.com dat vaak meer dan de helft van wat organisaties
uitgeven, opgaat aan IT. En Gartner houdt vol dat een
vijfde van de ruim 2700 miljard dollar die in 2001 wereldwijd
in IT werd gestoken, weggegooid geld was.
Deze cijfers zijn geen nieuws, een extra reden om niet
meer af te gaan op business/IT-alignmentsprookjes als onderbouwing
van IT-investeringen. Klinkende munt is tegenwoordig
weer de trend. En dus hadden CIOs en IT-managers
er goed aan gedaan om zich alvast te verdiepen in controllersjargon
als Discounted Cash Flow, Internal Return Rate,
Net Present Value en ultimo Economic Value Added (EVA).
EVA, winst minus de kosten van kapitaalverwerving, is
het geld waarmee de eigenaren van de onderneming hun
brood moeten beleggen.
2 De aandeelhouderswaarde van IT als doel
Ray Trotta (ex-KPMG) en Christopher Gardner (ex-PwC) hebben
Economic Value Added doelbewust in het vaandel van
hun firma iValue gezet. Creating Shareholder Value from Information
Technology, zo luidt het motto (www.ivalueinstitute.
com). Dat is een enorm gat in de markt: IT moet nu eindelijk
maar eens echt haar waarde voor de business aantonen.
Op een bescheiden manier lift iValue mee met de trend
die Joel M. Stern en G. Bennett Stewart III startten toen ze in
1982 SternStewart oprichtten (www.sternstewart.com). Dat
bureau predikt het evangelie, of EVAngelie. De boodschap
is dat alleen wanneer organisaties zich in alle geledingen richten
op de vergroting van aandeelhouderswaarde, ze hun prestaties
daadwerkelijk kunnen optimaliseren.
Maar wat komt er nou in de praktijk van terecht, van de
EVA-prestaties van ondernemingen? Welnu: zelfs in 2001 en
2002, toen de kosten van kapitaalverwerving erg laag waren,
realiseerde maar 36 procent van de bedrijven in de Verenigde
Staten een positieve EVA-performance. Dat is geen vrolijk
gegeven (1).
3 Het echte werk, een ontnuchterende praktijk
De iValue-benadering en de uitgebreide dienstverlening van
SternStewart, gecombineerd met de slechte EVA-resultaten,
doen de vraag rijzen naar hoeveel werk er eigenlijk is gemoeid
met de performanceoptimalisatie van IT-investeringen. In
ieder geval is de suggestie van eenvoud door iValue The
iValue System combines the power of Excel with the easy-touse
VITA methodology een schromelijke onderschatting
van wat er werkelijk komt kijken bij de meting en de creatie
van aandeelhouderswaarde in de verschillende verschijningsvormen
van IT. Zoals infrastructuur, applicaties en
maatwerk; georganiseerd in programmas en projecten. Tooltje
implementeren en klaar is Kees dat gaat helaas niet op.
We ontkomen er natuurlijk niet aan om software te gebruiken
maar deze software bestaat uit heel specialistische systemen
die aangrijpen op de boekhouding en de hele organisatiestructuur
(2).
In Parijs, dit najaar, deed Paul Strassmann een boekje
open over zijn werk als IT-baas van NASA, de laatste job die
hij in zijn 43-jarige carrière als CIO vervulde. Bij NASA had
Strassmann te maken met maar liefst drieduizend IT-projecten
en werkte hij met in totaal 50 megabyte aan projectgegevens.
Dat doe je niet zo maar in een spreadsheetje: zelfs niet
met de mooiste extensie die er te bedenken valt.
Maar ook in kleinere omgevingen, zoals bij Vodafone
Nederland, waar men erin slaagde om van tweehonderd ITprojecten
er uiteindelijk 75 over te houden, een exercitie die
nu in Duitsland wordt herhaald, is de situatie complex vanwege
het aantal projecten, hun onderlinge relaties, de verwevenheid
van IT met de bedrijfsprocessen en het feit dat
het uiteindelijk allemaal mensenwerk blijft (3).
Een simpel venndiagram geeft een indruk van welke disciplines
we allemaal bijeen zouden moeten voegen voor een
goede verantwoording van IT-investeringen. Hierin zit de
visie van Doug Hubbard, die al in 1995 was begonnen met
zijn Applied Information Economics (www.infoeconomics.
biz).
Management Consultant Magazine, nr. 6, 2003 17
Figuur 1: De disciplines die Applied Information Economics wil samenbrengen
Economics
Operations
Research
Modern Portfolio
Theory
Information Engineering
Software Metrics
Information Theory
Statistics
Emperical Decision
Theory
Decision/Game Theory
Applied
Information
Economics
Indertijd oogstte hij veel lof van onder meer Forrester
Research, Gartner Group, Giga Information Group en META
Group. Hubbard wilde definitief afrekenen met puur financiële
kosten/batenanalyses enerzijds en met gewogen-scoremethodieken
als de Balanced Scorecard anderzijds. Applied
Information Economics beoordeelt de financiële kosten/batenanalyses
als instrumenten die geen goede hulpmiddelen zijn
om er verantwoord mee te kunnen beslissen over IT-investeringen.
In plaats daarvan zou er een geïntegreerde methode
moeten komen, met op alle deelterreinen gedegen normalisaties
die wortelen in wetenschap, statistiek en wiskunde.
4 De laatste zeven jaar van beter omgaan met IT
De tweede helft van de jaren 90 stond in het teken van euforisch
IT-optimisme, maar ook was er bezorgdheid over de
exorbitante toename van investeringen in IT, en over grote
projecten die op de klippen liepen. In 1996 werd daarom in
de Verenigde Staten een wet van kracht: de IT Management
Reform Act, beter bekend als de Clinger-Cohen Act. Daarin
werden de touwtjes voor de omgang met IT in overheidsorganisaties
strakker aangehaald. Teneinde de uitgave van belastinggelden
beter te kunnen verantwoorden.
In de Clinger-Cohen Act was voor de eerste keer concreet
sprake van prestatiemeting via wat we tegenwoordig IT-portfoliomanagement
noemen. Prestatiemeting zelf was al langere
tijd een centraal onderwerp van wet- en regelgeving.
Maar de grondige manier waarop de Clinger-Cohen Act en
later ook andere regelgeving dit voorschreef, was een groot
probleem.
IT-portfoliomanagement komt neer op de voortdurende
controle van de prestaties van de investeringsportfolio, en
betreft tegelijkertijd het proces waarmee we die kunnen bijstellen
via de projecten die we doen. Om goed zicht te krijgen
op de IT-portfolioprestaties dienen behalve de kosten ook
de baten en de risicos bekend te zijn. Allemaal gerelateerd
aan businessdoelen, want daar gaat het per slot van rekening
om.
In de praktijk is performancemanagement hetzelfde als
portfoliomanagement. We hebben het tegenwoordig niet meer
over de performance van de organisatie maar over de performance
van de organisatie als samenstel van portfolios.
Hoe we ons daarbinnen de omgang met IT zouden kunnen
voorstellen, hoewel we dat natuurlijk op geen enkele manier
mogen isoleren, heeft Gartner Group proberen weer te geven
met een Deming-achtige cirkel. Daarin heeft ook enterprisearchitectuur
een vaste plaats. Enterprisearchitectuur bepaalt
de opbouw van een organisatie en de samenhang daarbinnen,
ten minste in termen van processen, informatie, applicaties
en infrastructuur. Onlangs zijn hiervoor nog zogeheten
Clinger-Cohen-competenties opgesteld.
Maar het is allemaal makkelijker beschreven, dan gedaan.
Een Amerikaans senaatsonderzoek uit 2000 toonde aan dat
de IT-portfoliorichtlijnen neergelegd in de Clinger-Cohen
Act en ondersteund met frameworks, checklists, best practices
en talloze softwaretools eigenlijk nauwelijks worden
nageleefd:
Agencies Arent Complying with Capital Investment and
Planning and Performance Measures
Regelrecht ontluisterend in dit verband is een recent auditrapport
over de FBI. De FBI besteedt honderden miljoenen
dollar aan IT zonder een goed selectieproces en een goede
projectsturing te hebben ingericht. Er valt dus niet na te gaan
of IT-projecten aan de verwachtingen zullen voldoen:
The FBI is not effectively selecting, controlling, and evaluating
its IT investments because it has not fully implemented
any of the critical processes necessary for successful IT
investment management. In the past, the FBI has not given
sufficient attention to information technology investment
management. As a result, the FBI continues to spend hundreds
of millions of dollars on IT projects without having adequate
selection and project management controls in place to
ensure that IT projects will meet intended goals.
(Office of the Inspector General 2002)
5 Probleem: het is te veel en er is te weinig kennis
Zeven jaar na de invoering doet de IT Management Reform
Act zijn naam nog maar weinig eer aan. Van de beoogde hervorming
in de besturing van IT is het tot op heden onvoldoende
gekomen. Begin oktober 2003 werd Paul Brubaker,
ex-deputy-CIO op het Amerikaanse ministerie van Defensie,
in Federal Computer Week als volgt aangehaald:
There's a lot of going through the motions and pretending
that we're CIOs, but folks don't have the knowledge to make
these things reality.
18 Management Consultant Magazine, nr. 6, 2003
De professionalisering in de omgang met IT
zal nog veel zweetdruppels kosten
Oud Nasa baas Paul Strassmann zei hierover dat degenen die
de Clinger-Cohen-initiatieven de afgelopen jaren handen en
voeten moesten geven, er bij gebrek aan geld om de processen
ingericht te krijgen, maar mee zijn opgehouden. Wat er
nu ligt, is niet meer dan een goed bedoelde checklist en een
enorme hoeveelheid formulieren die iedereen zou moeten
invullen. Een bruikbare structuur en de kennis om hieraan
te kunnen voldoen, ontbreken nog steeds. De mensen worden
er gek van. In elke organisatie is men nog steeds tastend
bezig om dat IT-portfoliomanagement van de grond af aan
op te bouwen. Maar het is hard nodig dat dit gebeurt, want
het gaat werkelijk om belangrijke berekeningen die moeten
worden gemaakt.
6 Rekenen aan IT zoals het hoort
Staat de portfolioaanpak voor IT ook nu nog voornamelijk
in de kinderschoenen, Chris Verhoef, hoogleraar complexe
informatievraagstukken aan de Vrije Universiteit Amsterdam,
demonstreert in verschillende artikelen hoe we met
een beetje handig rekenen toch vrij gemakkelijk een kwantitatieve
vinger kunnen krijgen achter IT-projecten(4). Een
aantal grote bedrijven doet dat overigens al sinds jaar en dag.
In zijn artikel Quantitative IT Portfolio Management laat hij
zien hoe. Stap voor stap stelt Verhoef de benodigde formules
op voor de situatie van totaal gebrek aan inzicht in het
reilen en zeilen van de eigen IT, die kenmerkend is voor de
meeste organisaties, ITIM-niveau 1 dus. Er zit niets anders
op dan de handen uit de mouwen te steken, informatie te
vergaren en af te leiden, en onze kennis stapsgewijs verder
uit te bouwen. Met behulp van databases (zoals Capers Jones
en zijn Software Productivity Research en The International
Software Benchmarking Standards Group) die als benchmark
kunnen fungeren. De database van Capers Jones bevat
momenteel gedetailleerde gegevens over ruim tienduizend
verschillende IT-projecten uit de afgelopen decennia.
Verder, zo toont Verhoef aan, is de functiepuntmethodiek
een goed uitgewerkt meetinstrument dat we zeker moeten
inzetten bij de opstelling van onze IT-portfolioviews.
Omdat informatiesystemen altijd in beweging zijn, moeten
we de activiteiten ten aanzien van softwaresystemen in
organisaties benoemen zoals: analyse, ontwerp, programmeren,
testen en het gebruik zelf. De Activity-Based Costingliteratuur
voor IT leert dat er in totaal niet meer dan 25 categorieën
zijn. Allemaal hangen ze sterk samen. Dat helpt aanzienlijk
bij de opstelling van de formules waarmee we de ITportfolio
en haar dynamiek in kaart kunnen brengen. Voor
de verschillende typen werkzaamheden en verschillende
soorten software stelt Verhoef formules en parameters op. Bij
elkaar kunnen we dan bijvoorbeeld de Total Cost of Ownership
berekenen.
Management Consultant Magazine, nr. 6, 2003 19
IT Strategic Planning
Plan
Portfolio Performance
Management
Act
Information
Technology
Investment Management
Do
Enterprise
Architecture
Check
5
IT inzetten t.b.v. strategische
resultaten
4
Het investeringsproces
verbeteren
3
Een complete
investeringsportfolio
aanleggen
1
Investeringsbewustzijn
creëren
2
Het fundament
voor investeringen
leggen
Figuur 2: De relatie tussen geld uitgeven aan IT, architectuur en portfoliomanagement volgens Gartner met rechts de ITIM-volwassenheidsfasen
kritieke processen
= benchmarking van investeringsprocessen
= strategische businessverandering o.b.v. IT
= postimplementatiereviews en terugkoppeling
= evaluatie en verbetering van portfoliopresentatie
= vervangingsmanagement voor systemen & technol
=bevoegdheden van investeringsgremia op elkaar afstemmen
= selectiecriteria voor de portfolio opstellen
= de portfolio ontwikkelen
= zicht krijgen op de portfoliopresentaties
= IT-investeringsgremia inrichten
= zicht krijgen op IT-projecten
= IT-assets in kaart brengen
= de businessbehoeften bepalen voor IT-projecten
= selectie van voorstellen
Geld uitgeven aan IT zonder dat er deugdelijke
investeringsprocessen zijn ingericht
(vgl. bijv. de FBI-audit 2002)
Influences Drives
Improved by Supported by
7 Immateriële middelen: rapportage en sanctionering
Verhoef laat zien dat het mogelijk is om IT te valueren en om
risicos en wensdenken te verdisconteren. Zijn Quantifying
the Value of IT Investments is van direct belang voor de hervorming
van de rapportage over immateriële middelen. ITapplicaties
maken een belangrijk deel daarvan uit. Begin jaren
80 konden we nog 60 procent van de marktwaarde van een
onderneming terugvinden in de boeken, maar vlak voor het
millennium was dat nog maar 20 procent. Dat is veel te weinig
investeerders hebben daar niets aan en daarom moeten
we een beter inzicht krijgen en geven in onze waardecreërende
processen.
Elke investering waarvan duidelijk is wat zij oplevert, zou
moeten worden opgenomen in de verslaglegging aan kapitaalverstrekkers.
Afschrijving kan beginnen vanaf het eerste
moment dat een investering haar eerste opbrengst heeft gegenereerd.
Zou deze praktijk worden opgenomen in de boekhoudregels,
dan kan via wetgeving als de Public Company
Accounting Reform and Investor Protection Act, beter bekend
als de Sarbanes-Oxley Act, de juistheid van de verslaglegging
worden gesanctioneerd.
Conclusie
De afgelopen jaren zijn we op weg gegaan om met portfoliomanagement
meer uit IT te halen, zoals dat bij Vodafone zo
kernachtig heet. Aan ambitie en visie lijkt het daarbij niet te
ontbreken, wel echter aan kennis, aan vaardigheden en niet
te vergeten aan de meest basale gegevens. De komende jaren
zal deze professionalisering in de omgang met IT nog veel
zweetdruppels kosten. De grote uitdaging is om alle stakeholders
in de organisatie hierbij te betrekken en een motiverende
samenspraak te creëren. Alleen portfolioformats uitdelen
die moeten worden ingevuld, is absoluut niet de
manier om inzicht te krijgen in de waarde van IT-investeringen
voor de business. Zoveel hebben we van de Amerikaanse
praktijk inmiddels kunnen opsteken.
Noten
1. Zie het boek van Thomas Pisello en Paul Strassmann over de maximalisering
van de Return On Investment van IT.
www.alinean.com.2. Voorbeelden zijn PMoffice, Niku en het PortfolioStep-framework.
3. Zulke IT-projectrationalisaties worden tegenwoordig gekenmerkt door een
verschuiving van aandacht. Een verschuiving van de kosten van IT naar haar
baten voor de business, expliciet gecombineerd met aandacht voor risicos,
voor prioritering en voor flexibiliteit. De twee grote oorzaken van die verschuiving
zijn: ten eerste de uitblijvende althans de te geringe waardetoevoeging
van IT in het recente verleden, terwijl de beloften natuurlijk torenhoog
waren. En op de tweede plaats: de huidige noodzaak voor bezuinigingen.
4. De artikelen van Chris Verhoef kunt u downloaden op
www.managementconsultant.nl
20 Management Consultant Magazine, nr. 6, 2003